继蜜雪冰城、古茗之后，2026 年 9 月，二冲港交所的袁记云饺母公司袁记食品，通过了港交所的上市聆讯 [ 1 ] 。
在罗永浩拳打西贝，太二因为一道酸菜鱼 6 分钟上桌惹众怒的年代里，靠着一手建厂生产馅料、面皮，门店"现制表演"包饺子，袁记把饺子馆开出了中式快餐门店数量第一。
截至 2025 年 5 月底，袁记云饺全球门店数量达到了 4773 家，少于杨国福麻辣烫的 7000 家，但多于老乡鸡的 2000 家。
但这么多门店，绝大部分都是加盟商帮它开的。袁记云饺的直营门店只有 23 家，占 4773 家门店的比例不到 0.5% [ 2 ] 。
过去三年里，至少从报表来看，袁记为数不多的直营门店，表现也实在是一言难尽。毛利率始终没能成功转正，交表前的五个月，毛利率也不过 -10.1% [ 2 ] 。
不开饭店，似乎也不怎么擅长开饭店的袁记，在劝别人开店这件事上，却练出了一手绝活。2025 年，袁记收入已经接近 28 亿元 [ 2 ] 。
这家头部的中式快餐企业，究竟是怎么赚钱的？袁记在餐饮行业里，又到底是一个怎么样的存在？
用卖奶茶的思路，卖水饺
在中国，餐饮到底是一门怎样的生意？
茴香豆的"茴"字不止一种写法，餐饮这门生意，赚钱的路子也不止一条。海底捞、老乡鸡、袁记云饺，表面看都是致力于让大家吃饱喝足的餐饮业同行，但打开财报一看，大家来钱的路子却各不相同。
海底捞超过 95% 的收入，都是来自于 1304 家自营餐厅 [ 3 ] 。每一家餐厅都是动辄 600～1000 平米的面积，800～1000 万的投入，每一分钱收入都是客单价 x 翻台率硬嗑出来的。
但这也意味着，海底捞如果遭遇流年不利，每关一个店就会损失上千万。2021 年海底捞关店 276 家，当年亏损 41 个亿，把全行业都吓傻了。
海底捞的苦，老乡鸡只想吃一半，其门店一半加盟，一半直营。其中直营店贡献了近 8 成的总营收，剩下 2 成是加盟商相关收入，来自其在养鸡、加工、配送等环节上的全产业链布局。
而袁记云饺更进一步，2025 年近 95% 的收入都是来自加盟商，其中加盟费只是一丢丢门票钱，近九成收入靠得是给加盟商卖馅料、卖面皮、卖调味料和包装材料 [ 2 ] 。加盟商负责卖饺子，给加盟商持续供货才是袁记真正的生意。
加盟商开店，供应链赚钱，这道题其实茶饮行业的老师傅们更熟。
2025 年，沪上阿姨超过 96% 的收入来自加盟商。其中，向加盟商销售原料、设备和包装材料的收入，占比超过八成 [ 5 ] 。
蜜雪冰城则把这套模式推向了另一个量级。2025 年末，蜜雪集团全球门店数达到 59823 家万家，但直营店只有 38 家，占比 0.06%。
门店总量是袁记云饺的 10 倍，直营店数量只比袁记云饺多 15 家，雪王的智慧学不完。
加盟商帮品牌把店开出来，品牌的供应链负责把利润赚出来，袁记用的，正是这套已经被茶饮行业反复验证过的打法。
相比自己开店，"劝人开店"的袁记，肩上担子要轻不少。2025 年，海底捞员工成本占收入的 32.6%，折旧及摊销占 5.0%，两项合计接近 38% [ 3 ] 。相比之下，袁记集团层面的员工薪酬约占收入的 8.5%，折旧及摊销约占 2.4%，合计约 11% [ 2 ] 。
不是包饺子不需要店员，也不是袁记的门店不用交房租，而是这些成本大多留在了加盟商的账上。所谓轻资产，首先是换了一个负重的人。
天选品类
袁记能够把卖奶茶的思路搬进饺子馆，首先要感谢饺子这个"天选品类"。
在中国，餐饮是一个博大精深的行业。2025 年，中国中式快餐市场规模达到 8679 亿元，门店数量约 350 万家。菜系林立，烹饪技法多元，即便袁记已经以 4773 家门店位居行业第一，按 GMV 计算的市场份额也只有 0.7% [ 2 ] ，这足以说明中餐连锁化有多难。
中式快餐不是不想连锁，只是许多品类难以走出单店，厨师是中餐的灵魂，也是连锁总部最难复制的变量。一盘盖浇饭看起来朴素，背后却挤着切配、腌制、调味、炒制和火候。厨师换了，炉灶换了，甚至当天手抖多放了一勺盐，端出来的都可能是另一盘菜。
证券配资服务平台但饺子，却是难得的天选品类。
一张面皮包住一种馅料，口味主要由馅料决定。只要统一了馅料口味，面皮多厚、皮馅比例多少、单只水饺多重、下锅煮多久，都可以拆成明确标准。对连锁总部来说，包饺子看似比炒菜多了一道手工，实际上却少了许多不受控制的环节。
因此，早在上世纪 90 年代，当许多餐饮老板还在琢磨怎样把一家店做大时，一批水饺品牌已经开始思考怎样把同一家店复制出去。
1990 年，东方饺子王在哈尔滨成立；1996 年，大娘水饺在常州成立；2002 年，喜家德在鹤岗成立——这些水饺界老前辈成立的更早，但在某一个时间点，它们几乎都神秘地停滞了下来。
原因在于，对饺子来说，容易标准化既是一种天赋，但也是一种诅咒。
连锁饺子店面临这么一个矛盾：工厂每往前多走一步，门店效率就高一分，但与此同时，它离超市冰柜里的速冻水饺也更近了一步。
消费者有理由问：如果门店里煮的工业流水线生产的速冻饺子，那我干嘛不在家自己煮一包三全，或者湾仔码头？
水饺在餐厅里的溢价，靠得不是烹饪有多复杂，而来让消费者相信它足够新鲜。这也构成了水饺连锁化的根本难题，效率得像工业品，但是 …… 它看起来又不能显得太工业。
袁记给出的解法，是设置大妈橱窗，现场包给你看。
在消费者看不到的地方，通过 6 家自有工厂统一生产馅料、面皮及核心半成品，再由 24 个仓库向全国门店配送。在消费者看得见的门店，采用开放式厨房，让消费者直接看到包饺子的过程。
工厂负责回答"每家店是不是一个味道"，门店负责证明"这只饺子是不是刚刚包出来"。这套设计解决了消费者为什么愿意到店买饺子，另一套设计则解决了加盟商为什么愿意开店。
2017 年，公司开始尝试"生熟一体化"，让同一家店既卖生饺，也卖熟食。到了 2020 年，疫情导致的堂食受限，让袁记门店数量逆势从约 500 家增长到 1000 家，随后进入每年新增近千家门店的扩张阶段。
对加盟商来说，"生熟一体"意味着用同一家小店，接住更多消费场景。一家店不用把命运全押在几张餐桌上，消费者可以坐下来吃一碗，可以点一份熟食外卖，也可以买一袋生饺回家。
饺子的产品结构，让袁记能够把最难控制的味道装进供应链。堂食、生鲜外带和熟食外卖的组合，则让加盟商用同一家小店，接住更多消费场景。
前者解决能不能复制，后者解决复制出去的门店能不能活下去。
茶饮行业的作业不好抄
如果只看赚钱的姿势，袁记云饺很像一家披着饺子皮的茶饮公司。
门店由加盟商投资，房租、装修、人工和日常经营由加盟商承担，总部负责品牌、产品和供应链，再通过源源不断地卖原料赚钱，加盟费只是门票，卖货才是正片。
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这套生意，蜜雪冰城、古茗们早已演示过无数遍。问题是，袁记抄到了茶饮的收入结构，却很难抄到茶饮的利润表。
2025 年，袁记 95.3% 的收入来自商品及其他销售，和蜜雪冰城 97.6% 的商品及设备销售占比颇为相似。但袁记的毛利率比三家茶饮公司低了 6-8 个百分点。净利率差距更明显，袁记 9.4% 的净利率，甚至不到古茗的一半。
换言之，同样是把加盟商当客户，把门店当渠道，茶饮公司卖出的是一条利润丰厚的供应链，袁记卖出的，却还是一门带着主食宿命的生意。
造成差距的第一个原因，是品类。
袁记并不是所有原料都不赚钱。2025 年，袁记馅料业务毛利率达到 29.8%，几乎与蜜雪商品及设备销售 29.9% 的毛利率持平。真正拉低整体盈利能力的，是一长串毛利不高、又不得不卖的配套商品。
袁记的面皮、调味料和包装材料合计贡献了近三成收入，毛利率却分别只有 21.0%、6.1% 和 8.2%。最终，整个商品销售业务的毛利率只有 21.9% [ 2 ] 。
袁记卖的是一整套开店必需品，但必需不等于高毛利，有些货负责赚钱，有些货只是负责让加盟店开得下去。
而对比茶饮原料，饺子的成本结构也足够朴素，2025 年，袁记的原材料成本达到 18.11 亿元，占销售成本的 86.3%；前五大供应商中，前四家都是猪肉供应商 [ 2 ] 。猪肉多少钱一斤、面粉多少钱一袋，是一门加盟商都很容易算明白的账。
第二个区别，在于供应链的纵深空间。
袁记虽然有 6 座自有工厂，但更上游，猪肉、面粉、调味品和包装材料仍主要来自外部供应商——这容易理解，毕竟论养猪，你成本能低得过牧原？
对比来看，蜜雪的核心饮品食材已实现 100% 自主生产，拥有 5 个生产基地和 28 个国内仓库，原料覆盖糖、乳制品、茶、咖啡和水果等多个品类。
蜜雪的核心食材，是糖浆、柠檬、乳制品、茶叶等，这些品类可以挖掘的供应链深度，远比猪肉和面粉要大，蜜雪的供应链也更容易赚到钱。
可以这样说：袁记云饺的高速扩店，得益于饺子；但它的利润结构，也最终受限于饺子。
轻资产，只是换了负重的人
2025 年，袁记收入同比增长 9.1%，调整后利润增长 45.7%。在餐饮行业价格战不断的背景下，这份增长并不差。
更轻盈的模式却不意味着更赚钱，直营占比更高的海里捞、绿茶、小菜园，净利率都高于袁记。
但直营餐饮承担的辛苦非常具体，海底捞 2025 年的员工成本超过 140 亿元，占收入约 32.6%；绿茶集团拥有超过 1.7 万名员工，其中约 96% 在餐厅一线。
门店开得越多，厨师、服务员、房租、装修和折旧就越像一支浩浩荡荡的队伍，跟着收入一起前进。
袁记则把其中相当一部分负担交给了加盟商。加盟商负责找铺、装修、招人和经营，总部不需要为数千家门店承担租赁负债和一线员工工资，因此可以用远少于直营餐企的资本和人员，撑起超过 4500 家门店。
对于袁记来说，如何让加盟商们在经济下行期继续坚守、投入、开更多的店，是最重要的课题。
2023 年至 2025 年，袁记新开加盟店数量从 1226 家降至 1057 家，再降至 771 家；同期关店 81 家、254 家和 216 家，净增门店由 1145 家降至 555 家 [ 2 ] 。
加盟商不是地图上不断亮起的图标，而是袁记资产负债表之外的一群经营者。只要他们赚不到钱，最先停下来的不是总部工厂，而是新店签约和老店订货。
所以，轻资产没有消灭餐饮行业的辛苦，只是重新分配了辛苦。
海底捞苦在把十几万名员工、上千家餐厅和经营风险背在自己身上；袁记苦在必须让数千名加盟商相信，这碗饺子还能继续赚钱。
餐饮终究是一门苦生意，不同的模式股票配资能不能控制风险，不过是选择由谁来吃这份苦。
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